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Volumen 2: Num. 1, enero de 2005
PASO A PASO: ESTAMOS HACIENDO QUE
SU COMUNIDAD SEA M�S SALUDABLE
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Mi primera tarea como coordinador de la comunidad para la iniciativa de Border Health fue organizar un Special Action Group o SAG (Grupo Especial de Acci�n) (1,9) Su misi�n era determinar y priorizar los problemas actuales de la comunidad con respecto a la actividad f�sica y la alimentaci�n saludable. En noviembre de 2000, nuestro peque�o equipo (el asistente del programa de extensi�n cooperativo y yo) comenzamos el proceso de desarrollo del SAG mediante los contactos cara a cara con los l�deres clave de la comunidad para explicar el prop�sito y objetivo de Border Health �SI! e incorporarlos como miembros.
No establecimos un objetivo para la cantidad de miembros a incorporar debido a que nos interesaba m�s lograr la representaci�n amplia de la comunidad que alcanzar un objetivo num�rico. Por ejemplo, inscribimos a directores de parques y esparcimiento, administradores municipales, urbanistas de la collectividad, personal escolar, propietarios comerciales, funcionarios policiales, proveedores de salud p�blica, empleados del departamento de salud del condado, funcionarios elegidos, residentes de la comunidad y otros. Los asociados de la comunidad tambi�n eran miembros del SAG y dos miembros del profesorado con base en el campus participaron en reuniones y suministraron la asistencia t�cnica para el SAG.
Los contactos cara a cara llevaron mucho tiempo, pero esta estrategia suministr� la mejor oportunidad para un aut�ntico di�logo con respecto a Border Health �SI! y la funci�n del SAG. Durante estos di�logos, pedimos los nombres de otras personas clave de la comunidad a contactar. Tambi�n nos dimos cuenta de que los miembros de la comunidad carec�an del conocimiento de la prevenci�n de la diabetes y descubrimos, ir�nicamente, que casi la mitad de las personas con las que nos comunicamos ten�an un miembro en la familia con diabetes. Utilizamos esta valiosa informaci�n para preparar los puntos del programa para la primera reuni�n del SAG que tuvo lugar en enero de 2001.
Cuando se estableci� nuestro equipo, nuestro siguiente paso clave fue programar la primera reuni�n que se llev� a cabo dos meses despu�s de que comenzara la incorporaci�n. Nos reunimos mensualmente durante cuatro meses para seleccionar los problemas actuales (9). Cada mes, las notificaciones de la reuni�n se enviaban por correo a los 36 miembros del SAG y la asistencia a las reuniones era de entre 20 y 28 miembros. Durante nuestra cuarta reuni�n, formamos dos subcomisiones para crear los planes de acci�n. Cada subcomisi�n ten�a de 10 a 12 miembros. Una subcomisi�n cre� el plan de acci�n para aumentar la actividad f�sica a trav�s de la recomendaci�n de la creaci�n de m�s parques y senderos para caminar; y la segunda comisi�n trat� sobre la promoci�n de las opciones de alimentaci�n m�s saludable en las tiendas de comestibles y en las escuelas. El grupo completo sigui� reuni�ndose mensualmente y, tres meses m�s tarde, pusimos los planes de acci�n en su lugar.
De acuerdo con mi experiencia, cuando se juntan los miembros de la comunidad para tratar un problema o preocupaci�n, el grupo quiere actuar inmediatamente. A menudo es un desaf�o conseguir que los miembros de la comunidad se tomen el tiempo para seguir un proceso sistem�tico para la resoluci�n de problemas (10). Este proceso consiste en 1) examinar en profundidad los temas inmediatos; 2) identificar las formas alternativas para tratar esos temas; 3) trazar un plan de acci�n, incluidas las diferentes formas para evaluar e implantar el plan; 4) evaluar el progreso; 5) modificar el plan, si fuera necesario; y 6) evaluar los resultados.
Afortunadamente, pudimos seguir el proceso sistem�tico para la resoluci�n de problemas con el SAG por diferentes motivos. En el momento que se reuni� el SAG por primera vez, ya se hab�an implantado varias intervenciones de Border Health �SI! La incorporaci�n en los clubes de caminatas y el componente familiar hab�an comenzado y ya se ense�aban clases de educaci�n para los pacientes: por lo tanto, nuestros miembros sent�an que algo estaba pasando en su comunidad. Nuestros asociados de la universidad presentaron la informaci�n sobre la incidencia y carga de la diabetes en nuestras reuniones y dirigieron un debate con respecto a la diferencia entre las intervenciones de la comunidad y los problemas de pol�tica. Cuando nuestros miembros se dieron cuenda de la necesidad de acometer el problema, el grupo entendi� el beneficio de tomarse el tiempo para planificar.
Una de las etapas de acci�n en nuestro plan fue tratar la selecci�n de los alimentos por medio de las tiendas de comestibles del Condado de South Yuma. Por ejemplo: la leche baja en grasa y sin grasa, las gaseosas y el yogurt diet�tico estaban disponibles en cantidades limitadas o simplemente no exist�an en algunas tiendas. Planificamos suministrar quioscos de promoci�n de alimentos saludables en las tiendas, donde figuraran las elecciones de alimentos resaltados en las clases de nutrici�n para la comunidad de Border Health �SI! Nuestra esperanza era que si una cantidad mayor de clientes solicitaba los alimentos m�s saludables, las tiendas vender�an estos productos. La idea de ofrecer informaci�n sobre nutrici�n en las tiendas de comestibles abri� un nuevo panorama en el Condado de South Yuma. Llev� varios meses programar una reuni�n con el propietario de la tienda debido a que estaba muy ocupado. El propietario de la tienda se mostr� algo renuente a dejar que nuestro programa suministrara muestras e informaci�n sobre nutrici�n en sus tiendas. No quer�a que les dij�ramos a sus clientes que no compraran ciertos alimentos. Solicit� un plan por escrito y la lista de alimentos que promocionar�a el programa. Nuevamente, llev� varios meses programar otra reuni�n para presentar el plan y la lista de alimentos. Despu�s de revisar el plan, el propietario nos permiti� suministrar muestras e informaci�n nutricional en sus tiendas con la condici�n de que compr�ramos los productos en sus tiendas y que no les dij�ramos a los clientes que no compraran determinados alimentos. Este proceso llev� aproximadamente ocho meses.
Los cambios pol�ticos en una comunidad arrojaron sorpresas. Una de las medidas de acci�n era asistir a las reuniones del municipio en esta comunidad para respaldar la parte del plan de la ciudad para los espacios abiertos y de parques, que estaba en discusi�n (9). Un grupo de miembros del SAG, los participantes del club de caminatas y las promotoras se juntaron para asistir a una reuni�n de la municipalidad en la que la planificaci�n de la ciudad estaba en la lista como el primer tema del programa. Cuando el grupo de 15 personas lleg� a la reuni�n, aparecieron temas en la programaci�n de �ltimo minuto debido a la controversia pol�tica local y; la planificaci�n de la ciudad pas� a �ltimo lugar en la reuni�n. Nuestro grupo esper� pacientemente durante varias horas pero finalmente retorn� a sus hogares antes de que el municipio presentara el tema. El tema de la planificaci�n de la ciudad se program� para una posterior reuni�n municipal, pero s�lo pudimos agrupar a cinco personas para que asistieran.
Cuando implantamos el SHI, nos sorprendi� descubrir las diferencias entre las creencias de los directores de escuela con respecto a la funci�n de las escuelas en la promoci�n sanitaria para los estudiantes y del personal. Algunos directores consideraban que la escuela tiene una funci�n muy importante y otros, que no tiene ninguna funci�n. Obviamente, fue m�s f�cil implantar el SHI en las escuelas donde el director manifestaba su respaldo que en las escuelas donde el director nos permit�a implantar el SHI, pero no nos respaldaba. A trav�s del proceso de SHI se crea un plan de acci�n y el respaldo del director y el incentivo para los cambios en la escuela constituyen un elemento cr�tico para que se produzcan los cambios.
Tambi�n nos sorprendi� conocer las diferencias entre las entidades de la comunidad con respecto a los procedimientos de operaci�n, la cultura en el lugar de trabajo y las fuentes de financiaci�n. Por ejemplo: los procedimientos de operaci�n en la Universidad de Arizona son diferentes con respecto a los de una entidad sin fines de lucro y con base en la comunidad. Los procedimientos de contrataci�n y el proceso de gastos de la universidad son m�s complicados, por lo tanto le llev� m�s tiempo a la universidad contratar al personal del programa y obtener la aprobaci�n para los gastos del programa.
Las diferencias en la cultura del lugar de trabajo giraban alrededor de los m�todos por los cuales las entidades sin fines de lucro asignaban personal a Border Health �SI! Algunas entidades le brindaban capacitaci�n cruzada al personal por medio de diferentes subvenciones, mientras que otras entidades asignaban la responsabilidad total del programa a una persona. Ambas estrategias fueron eficaces pero al principio era confuso saber qui�n trabajaba exactamente en Border Health �SI!
Tambi�n descubrimos que la universidad no pod�a servir como organizaci�n l�der para ciertas solicitudes de subvenci�n. Algunos fondos estaban disponibles s�lo para las entidades sin fines de lucro con base en la comunidad. Las peque�as comunidades como la nuestra tienden a carecer de redactores de propuestas experimentados en las entidades sin fines de lucro, funcionarios municipales, escuelas y oficinas de Extensi�n Cooperativa. La asociaci�n entre las comunidades locales y la Universidad de Arizona �recientemente reforzada por Border Health �SI!� le suministr� a las entidades de la comunidad el acceso a la pericia para la redacci�n de propuestas de la universidad. Las entidades sin fines de lucro pudieron solicitar la financiaci�n con la asistencia t�cnica del asociado con base en el campus. Adem�s, algunas escuelas y entidades sin fines de lucro contrataron redactores profesionales de propuestas con cuya ayuda la fundaci�n de la comunidad local les ofreci� la capacitaci�n para la redacci�n de la propuesta a las entidades de la comunidad.
Los grupos de la comunidad comienzan simplemente como un agrupamiento de personas. Lleva tiempo transformarse en un equipo de trabajo como generador de sinergia (11). Durante los tres a�os de Border Health �SI!, nuestros miembros del SAG se transformaron en un equipo de trabajo con un impacto en la comunidad que ninguna entidad u organizaci�n podr�a haber logrado trabajando sola.
Por ejemplo, en una comunidad peque�a, un l�der de la comunidad hab�a trabajado durante a�os para renovar un parque que ya exist�a. Form� un grupo en la comunidad y obtuvo algunos �xitos. Se identific� a este individuo como un miembro potencial de la subcomisi�n de parques y espacios abiertos de nuestro SAG y estuvo de acuerdo en unirse a nosotros. En su primera reuni�n, describi� las frustraciones al tratar de obtener financiamiento para el parque y mencion� que estaba a punto de darse por vencido. El grupo escuch� sus preocupaciones y se solidariz� con su frustraci�n. Los miembros se�alaron los logros de su grupo y se comprometieron a trabajar en conjunto con este l�der de la comunidad y otros grupos comunitarios para incrementar la cantidad de parques y renovar los parques existentes en el Condado de South Yuma. Casi un a�o m�s tarde, despu�s de nuestro primer Foro de la Comunidad para el Desarrollo de Parques de Border Health �SI!, que era un componente del plan de acci�n del SAG, esta persona comparti� conmigo su agradecimiento por ser un miembro del SAG. Expres� que �l y su grupo de la comunidad no hubieran podido alcanzar sus objetivos sin la asistencia de otros miembros del SAG.
Durante una reuni�n, nuestros socios de la universidad condujeron al SAG a un debate para identificar los resultados que los miembros sintieron que hab�an logrado. Un comentario de la reuni�n resume la sinergia que se desarroll�: �El SAG ha contribuido a llevar a las personas clave del gobierno a las reuniones y a establecer contactos. Se ha adquirido la educaci�n de las entidades gubernamentales a partir de esta toma de conciencia y la financiaci�n para dos parques. Los funcionarios del Condado de Yuma no estar�an dispuestos a escuchar o colaborar tanto si el SAG no hubiera participado a gran escala�.
Border Health Strategic Initiative fue un programa de tres a�os que finaliz� en septiembre de 2003. El modelo b�sico que se cre�, continuar� y se expandir� a trav�s de Steps to a HealthierUS, que es una iniciativa del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE.UU.
A pesar de que la coordinaci�n un programa exhaustivo de promoci�n de la salud con base en la comunidad lleva tiempo, la relaci�n sin�rgica que se desarrolla producir� resultados alentadores y gratificantes para las comunidades participantes y cada uno de sus habitantes.
Autor para correspondencia:Victoria E. Steinfelt, University of Arizona, Cooperative Extension, 2200 W 28th St, Yuma, AZ.Tel.:928-726-3904. E-mail: vestein@ag.arizona.edu.
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Privacy Policy | Accessibility This page last reviewed October 25, 2011
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